Retail w niepewnych czasach – jak zwiększyć odporność firmy i zyskać przewagę nad innymi?

Współczesny handel detaliczny dotykają ogromne turbulencje, a 2026 rok powinien być prawdziwym testem odporności dla retailerów. Jak wynika z raportu McKinsey & Company “The State of Organizations 2026”, przedsiębiorstwa lepiej radzą sobie z presją kosztową, geopolityką i złożonością rynku, jeśli upraszczają procesy, elastycznie przesuwają zasoby i jasno definiują najważniejsze cele. Takie działania powinny prowadzić też do uzyskania przewagi nad konkurencją.

Key insights

• 72% przedsiębiorstw deklaruje zauważalny wpływ niepewności geopolitycznej na organizację.
• Dwie trzecie organizacji uważa się za nadmiernie złożone i nieefektywne.
• 43% wskazuje produktywność jako najważniejszy priorytet.
• Tylko 30% organizacji realokuje zasoby w skali całego przedsiębiorstwa.
• Najbardziej odporne firmy upraszczają procesy, częściej przeglądają alokację budżetu i talentów oraz lepiej koncentrują się na core businessie.

– Odporność organizacji w retailu buduje się obecnie nie tylko dzięki wdrażaniu nowych technologii, ale również dzięki podejmowaniu lepszych decyzji o procesach, priorytetach i zasobach – mówi Anna Schabikowska, Dyrektorka Marketingu Exorigo-Upos. – Firmy, które jak najszybciej uproszczą sposób działania i będą potrafiły skoncentrować się na tym, co najważniejsze, mają większą szansę nie tylko przetrwać zmiany na rynku, ale także wykorzystać je na swoją korzyść.

Dlaczego odporność organizacyjna stała się tak ważna dla retailu?

Handel działa dziś w otoczeniu, które zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Największy wpływ mają na niego:

• technologia i AI,
• niepewność gospodarcza oraz geopolityczna,
• zmiany w oczekiwaniach pracowników i modelach pracy.

Według raportu McKinsey & Company organizacje coraz mocniej przesuwają akcent z krótkoterminowej odporności na długofalową produktywność i trwałe tworzenie wartości. To bardzo ważne, bo w handlu łatwo skupić się wyłącznie na szybkim reagowaniu, tymczasem firmy potrzebują nie tylko reakcji, ale także zdolności do wyjścia z zakłóceń w mocniejszej pozycji niż wcześniej (ang. bounce forward).

Taka odporność wynika z elastycznych struktur, lepszego przepływu informacji, szybszego przesuwania zasobów i większej jasności strategicznej.

Jak geopolityka wpływa obecnie na przedsiębiorstwa?

Według raportu “The State of Organizations 2026” 72% respondentów deklaruje zauważalny wpływ niepewnej sytuacji geopolitycznej na swoją organizację. Firmy potrzebują większej elastyczności, by radzić sobie z rosnącą nieprzewidywalnością i nagłymi zmianami. Pomaga ona nie tylko ograniczać ryzyko, ale też szybciej odkrywać nowe możliwości, jakie daje rynek.

Twórcy raportu McKinsey & Company podkreślają, że technologia, dane i AI mogą wspierać planowanie scenariuszowe, ocenę ryzyka i szybszą realokację zasobów. Jednak w rzeczywistości wiele firm nadal nie działa w ten sposób. 17% organizacji nie ma zdefiniowanej metodologii oceny wpływu geopolityki, a tylko 26% prowadzi kwartalne planowanie scenariuszowe.

Czy największym problemem firm jest dziś zbyt duża złożoność?

Bardzo często tak. Dwie trzecie liderów i managerów uznaje swoje przedsiębiorstwa za nadmiernie złożone i nieefektywne, a 43% wskazuje produktywność jako priorytet numer jeden. To ważny sygnał dla retailu, bo handel od lat próbuje poprawiać efektywność przez kolejne zmiany strukturalne, centralizację lub cięcia.

Jednak takie działania coraz częściej dają malejące zwroty, jeśli nie towarzyszy im zmiana i usprawnienie przepływu pracy w organizacji. W praktyce problem wygląda bardzo konkretnie. Jedna z analizowanych firm duplikowała 35% decyzji między różnymi funkcjami, prowadziła o 60% więcej spotkań niż porównywalne firmy, miała dwumiesięczne opóźnienia w przepływie danych i poświęcała ponad 1000 godzin miesięcznie na ręczne raportowanie.

Jak uproszczenie procesów przekłada się na wyniki?

Bardzo wyraźnie! Raport McKinsey & Company pokazuje, że organizacje mogą przyspieszyć cykle decyzyjne nawet trzykrotnie, jeśli przeprojektują procesy end-to-end. O tym, jak duży potencjał drzemie w optymalizacji, świadczy przypadek firmy z sektora CPG: dzięki ścisłej synchronizacji procesów komercyjnych, R&D, produkcji i zakupów, przyspieszyła ona swój time-to-market aż 1,5 raza. Efekt? Wartość jej pipeline’u wzrosła o 20 punktów.

Z punktu widzenia branży retail szczególnie ciekawy jest przykład europejskiego detalisty, który po skrócenie procesu decyzyjnego w ciągu jednego tygodnia poprawił jakość decyzji i zbudował większą odporność organizacji.

W innym przypadku firma FMCG wyeliminowała 70% duplikacji raportów i decyzji, ograniczyła liczbę danych o 30% i wdrożyła automatyczne dashboardy, co przełożyło się na szybsze działanie i wzrost zaangażowania pracowników o 25%. To pokazuje, że odporność organizacji zaczyna się od praktycznego uporządkowania przepływu pracy.

Dlaczego koncentracja na core businessie jest dziś tak ważna?

Przy wysokiej zmienności rynku nie da się odnieść sukcesu, rozdzielając energię i zasoby po całej organizacji. Firmy muszą identyfikować swoje must-win battles, wybierać kilka obszarów, w których chcą wygrać, i z większą intensywnością kierować tam budżet, talenty i uwagę menedżerów. Problem jednak w tym, że o ile 56% kadry kierowniczej deklaruje jasność co do tych priorytetów, o tyle na poziomie middle management ten odsetek spada do 27%.

Dla retailu to szczególnie istotne, bo handel bardzo łatwo wpada w pułapkę równoległego prowadzenia zbyt wielu inicjatyw: rozwoju kanałów, zmian operacyjnych, modernizacji systemów, nowych formatów, lokalnych projektów i programów poprawy efektywności.

Strategia peanut buttering, polegająca na równomiernym rozdzielaniu zasobów po wszystkich działach, zapewnia poczucie sprawiedliwości, ale w rzeczywistości osłabia końcowy efekt. Organizacje, które kierują kapitał tam, gdzie potencjał jest najwyższy, tworzą znacznie więcej wartości niż ich ostrożniejsi konkurenci.

Co blokuje dynamiczną realokację zasobów?

Najczęściej nie brak pieniędzy, ale zachowania organizacyjne. Jak wynika z raportu McKinsey , tylko 30% organizacji realokuje zasoby w skali całego przedsiębiorstwa. Główne bariery to opór i menedżerski protekcjonizm (41%), nieefektywne procesy decyzyjne (38%), brak gotowości do odważnych decyzji (32%) oraz niejasność priorytetów (30%).

Nawet gdy firma dostrzega konieczność zmiany priorytetów, proces ten często blokują lokalne interesy, sztywne struktury oraz sentyment do projektów, które straciły już swoje strategiczne znaczenie. Aż 74% respondentów ogranicza rotację kadr do 10%, a blisko połowa (47%) weryfikuje zasoby zaledwie raz w roku lub rzadziej. Przy obecnej dynamice rynku jest to niewystarczające.

Jak retailer może budować większą odporność krok po kroku?

Po pierwsze, przez kwartalne przeglądy priorytetów i scenariuszy, a nie tylko coroczne planowanie. Po drugie, przez świadome przeprojektowanie procesów między funkcjami, zamiast kolejnych kosmetycznych zmian strukturalnych. Po trzecie, przez większą jasność odnośnie tego, jakie kompetencje są naprawdę kluczowe, a które tylko zabierają zasoby. Po czwarte, przez szybsze przesuwanie budżetu, talentów i uwagi tam, gdzie firma może wygrać.

Raport “The State of Organizations 2026” pokazuje też, że bardziej pewne siebie organizacje częściej decydują się na kompleksową realokację zasobów. Dzięki temu nie tylko lepiej reagują na zakłócenia, ale też szybciej wykorzystują nowe szanse. W handlu odporność to coś więcej niż defensywa – to zwinność w lokowaniu potencjału firmy tam, gdzie buduje się realną wartość.

Podsumowanie

Rynkowi retailerzy upraszczają sposób działania, szybciej przesuwają zasoby i z większą dyscypliną koncentrują się na tym, co naprawdę ważne. Właśnie ta kombinacja – mniej złożoności, więcej klarowności i większa elastyczność – będzie jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej w najbliższych latach.

Badanie, na podstawie którego powstał raport „The State of Organizations 2026” (dostępny do pobrania tutaj), zostało przeprowadzone w okresie od czerwca do września 2025 r. wśród ponad 10 000 respondentów. To liderzy i menedżerowie przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 1000 pracowników, pochodzących z 16 krajów i reprezentujących 17 branż.

FAQ