Podwójna transformacja, czyli jak odblokować realną wartość AI w retailu

Branża retail inwestuje w AI coraz chętniej, ale sama implementacja opartych na niej rozwiązań nie zapewni przewagi na rynku. Raport McKinsey & Company “The State of Organizations 2026” dowodzi, że realna wartość AI pojawia się wtedy, gdy firmy łączą jej wdrożenie z przeprojektowaniem obecnych w organizacji procesów, ról i sposobu pracy. Taka podwójna transformacja zapewnia szybsze podejmowanie decyzji, lepszą współpracę na linii ludzie–technologie, a także większą produktywność w skali całej organizacji.

Key insights:

• 88% organizacji eksperymentuje z AI, ale 81% nadal nie widzi znaczącego przełożenia tych działań na wynik finansowy.
• 86% liderów uważa, że ich organizacje nie są gotowe do codziennego korzystania z AI.
• 55% menedżerów widzi w rozwoju kompetencji AI u pracowników szansę na wykładniczy wzrost produktywności.
• Największa wartość sztucznej inteligencji nie wynika z pojedynczych pilotaży, ale z przebudowy workflow, uproszczenia procesów i współpracy ludzi z agentami AI.

W handlu detalicznym AI nie powinna być traktowana jako osobny projekt technologiczny, ale jako element nowego modelu operacyjnego – mówi Marek Nowakowski, Business Development Manager w Exorigo-Upos – Jej wdrożenie zapewnia największe korzyści, gdy połączona jest z przebudową procesów oraz kompetencji pracowników. Takie podejście umożliwia szybsze przejście od eksperymentów do realnego przełożenia na wyniki biznesowe.

Dlaczego AI w retailu wciąż nie zapewnia pełnego zwrotu z inwestycji?

To najważniejsze pytanie, jakie powinni zadawać sobie obecnie retailerzy. Raport McKinsey & Company pokazuje, że problem nie polega na niedostatecznej implementacji sztucznej inteligencji. Przeciwnie, 88% organizacji wdraża AI przynajmniej w części swojej działalności, ale jednocześnie aż 81% nie dostrzega znaczącego wpływu tych działań na wynik finansowy.

Samo uruchamianie narzędzi, testów i pilotaży nie wystarcza. W handlu detalicznym łatwo wdrożyć AI punktowo: do analizy danych, obsługi klienta, planowania promocji czy automatyzacji części pracy administracyjnej. Ale gdy te działania nie są połączone z przebudową procesów end-to-end, to nie mają wielkiego wpływu na organizację.

Twórcy raportu “The State of Organizations 2026” podkreślają, że organizacje muszą przejść podwójną transformację – technologiczną i organizacyjną. Dopiero wtedy AI zaczyna mieć realny wpływ na produktywność, szybkość działania i jakość podejmowanych decyzji.

Jak retailer powinien rozumieć organizację wspieraną przez AI?

Najprościej mówiąc, nie jako firmę, która korzysta z AI, ale jako firmę, która dzięki AI pracuje inaczej. Przyszłością nie są pojedyncze przypadki użycia zwiększające efektywność pojedynczych pracowników czy działów. Większa wartość dla firmy pojawia się wtedy, gdy AI zostaje w pełni osadzona w funkcjach, procesach i przepływie pracy.

Dla retailu oznacza to zmianę paradygmatu zarządzania. Nie chodzi o to, czy zespół marketingu używa generatywnej AI do przygotowania treści albo czy centrala wykorzystuje oparte na sztucznej inteligencji modele do prognozowania. Chodzi o to, aby organizacja potrafiła połączyć dane, decyzje, kompetencje i odpowiedzialność w jeden spójny system działania.

W takim przypadku AI stanie się narzędziem zwiększającym elastyczność, odporność operacyjną i tempo działania, a nie jedynie “dodatkiem” do starych procesów.

Czy ludzie i agenci AI mogą współpracować?

Tak, ale nie stanie się to samoczynnie. Jak wynika z raportu McKinsey & Company, retailerzy muszą świadomie zaprojektować współpracę ludzi i agentów AI. Oznacza to rozłożenie procesów na konkretne zadania i ustalenie, co powinien robić człowiek, co agent, a gdzie potrzebna jest współpraca obu stron.

Raport pokazuje też, że 2026 rok powinien być okresem budowania hybrydowych modeli pracy, a nie pełnej autonomii sztucznej inteligencji. 53% przedsiębiorstw w krótkim terminie widzi AI głównie jako narzędzie wsparcia, a tylko jedna czwarta oczekuje, że agenci AI będą już działać jako autonomiczni współpracownicy.

Właśnie dlatego tak istotne stają się nowe kompetencje członków organizacji, jak np. zdolność do współpracy ze sztuczną inteligencją czy umiejętność swobodnego i strategicznego wykorzystywania sztucznej inteligencji w codziennej pracy.

Jakie korzyści może mieć retail z tej współpracy?

Największą korzyścią jest produktywność, ale rozumiana szerzej niż tylko jako oszczędność czasu. 55% rynkowych liderów uważa, że rozwój kompetencji AI u pracowników przyniesie wykładniczy wzrost produktywności. Dodatkowo, 48% wskazuje na lepszy dostęp do informacji, 47% redukcję pracy administracyjnej, a 46% poprawę jakości decyzji.

Oznacza to możliwość szybszego reagowania na zmiany popytu, sprawniejszego planowania, lepszego wykorzystania danych oraz przynajmniej częściowego odciążenia zespołów z powtarzalnej pracy. Co ważne, zespoły wspierane przez AI (ang. AI-augmented teams) powinny nie tylko przyspieszać swoje działania, ale też zyskiwać więcej przestrzeni na zadania strategiczne, kreatywne i rozwojowe.

To szczególnie ważne w przypadku handlu, gdzie przewagę buduje się już nie tylko ceną, ale też jakością decyzji, szybkością reakcji i spójnością doświadczenia klienta.

Co najczęściej blokuje pełne wykorzystanie AI?

Raport McKinsey przedstawia trzy główne bariery. Pierwsza to obawy dotyczące samej AI – w tym własności intelektualnej czy wpływu na miejsca pracy. Druga to obawy regulacyjne, etyczne i prawne. Trzecia to typowo organizacyjne przeszkody: zmiana nawyków, silosy czy trudności we wdrożeniu zmian.

Warto przy tym dodać, że 86% rynkowych liderów uważa swoje organizacje za nieprzygotowane do codziennego wykorzystania AI, a co szóste przedsiębiorstwo nie ma nawet jednej osoby w ścisłym kierownictwie, która odpowiadałaby za rozwój sztucznej inteligencji.

Jeśli firma nie ma jasnego modelu działania, odpowiedzialności pracowników i priorytetów, to nawet najlepsze narzędzia nie przełożą się na wynik. Właśnie dlatego tak mocno podkreślana jest rola liderów, dedykowanych zespołów i budowania zaufania do AI w całej organizacji.

Dlaczego nowy podział stanowisk nie wystarczy?

To jeden z najmocniejszych wniosków raportu McKinsey & Company – organizacje zbyt często próbują poprawiać swoją efektywność poprzez zmiany strukturalne, spłaszczenia i cięcia kosztów, zamiast przyjrzeć się temu, jak naprawdę wygląda przepływ pracy. Polepszenie produktywności wynika z uproszczenia procesów, ograniczenia duplikowania się decyzji, przyspieszenia przepływu informacji i automatyzacji tam, gdzie ma to sens.

Przedsiębiorstwa mogą przyspieszyć cykle decyzyjne nawet trzykrotnie dzięki redesignowi procesów. Pewien europejski retailer zredukował swoje procesy decyzyjne o 60% i niemal od razu zaczął podejmować trafniejsze decyzje, a także lepiej radzić sobie z rynkowymi wyzwaniami.

Z kolei w firmie z branży FMCG, po wyeliminowaniu 70% duplikacji raportów i decyzji, poprawiła się szybkość działania organizacji i wzrosło zaangażowanie pracowników. Zamiast więc dodawać AI do skomplikowanej struktury organizacyjnej oraz przepływu pracy, najlepiej najpierw je uprościć i dopiero potem wzmacniać sztuczną inteligencją.

Od czego powinno się zacząć podwójną transformację?

Najrozsądniej od postawienia organizacji kilku pytań. Które procesy naprawdę tworzą wartość? Gdzie AI może skrócić czas, poprawić jakość decyzji czy ograniczyć pracę manualną? Gdzie dziś firma traci najwięcej energii na duplikację, spotkania, ręczne raportowanie i rozproszone decyzje?

Raport “The State of Organizations 2026” sugeruje, by zacząć od wybranych obszarów, a nie od wszystkiego naraz. Ważne są trzy działania:

• wsparcie liderów
• powołanie zespołu odpowiedzialnego za adopcję AI
• mierzenie postępu i wyszukiwanie obszarów oporu

Retailer, który chce zwiększyć produktywność dzięki AI, powinien myśleć nie tylko o technologiach, ale też o pracy nad kompetencjami, sensem zmiany i codziennymi nawykami organizacji.

Podsumowanie

Raport McKinsey & Company dowodzi, że branża retail znajduje się w punkcie zwrotnym, w którym era pilotaży musi ustąpić miejsca podwójnej transformacji – technologicznej i organizacyjnej.

Aby przełamać impas braku wpływu na wynik finansowy, firmy muszą zrezygnować z wdrażania AI w izolowanych silosach na rzecz kompleksowej przebudowy procesów end-to-end i przepływu pracy.

Kluczem do sukcesu w 2026 roku będzie wypracowanie hybrydowego modelu współpracy ludzi z agentami AI, wspieranego przez rozwój kompetencji cyfrowych pracowników i nowoczesne przywództwo.

Badanie, na podstawie którego powstał raport „The State of Organizations 2026” (dostępny do pobrania tutaj), zostało przeprowadzone w okresie od czerwca do września 2025 r. wśród ponad 10 000 respondentów. To liderzy i menedżerowie przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 1000 pracowników, pochodzących z 16 krajów i reprezentujących 17 branż.

FAQ